评价考核方法有哪些内容

2022-05-08 10:42:38
评价考核方法有哪些内容

中华诗词库 时间:2022-04-27 04:48:57

评价考核方法有哪些内容

1.绩效评价有哪些常用方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

2.常用的绩效考核方法有哪五种

1、目标考核法:

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法,根据工作指标或标准也有很大的困难,因为一是适中的目标制定困难。

二是工作内容的可量化特性不同。
所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥,考核结果失真。

2、360度绩效考核

360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法,是同事评、上司打分、直接领导评、自评,有时候客户评等综合评价的结果。

评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估,员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求,这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。

3、主基二元考核

这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑, "主要绩效",是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。

做得越好,绩效分越高,它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效",是一个范围,表现、成果在范围之内。

不加分不减分,在这个范围外,加分或减分。
"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加,即是该岗位绩效考核真正的分数。

4、Kpi关键绩效指标法

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

是企业绩效管理的基础。
制定该岗位考核的几个关键指标,员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法,是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。

OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。
对于代理人,把目标写在纸上也会明确期望,并能使发展的定义和成功的定义进行量化。

对于其他利益相关者,OKR可以在主题和优先级上实现透明化,并支持跨职能的交流。

3.绩效考核方法有哪几种

1. 等级评估法。
根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分,把每个部分的要求写下来,再根据每个工作人员的情况分等级评分,就跟现在一些学校的改革一样,不写成绩了,直接分A B C D 四个等级,每个科目的成绩都不一样。

2. 目标考评法 。
大致就是跟你协商,给你定个目标,根据你的完成情况考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
当然了,两方必须协商一致。

3. 序列比较法 。
这是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前,首先要确定考评的模块,但是不规定你要达到的工作标准。
只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考评结果。
总数越小,绩效考评成绩越好。

4. 相对比较法 与序列比较法差不多,它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
但是它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。

5. 评语法:评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。
评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
评语法在我国应用得非常广泛。
由于该考评方法主观性强,最好不要单独使用。

6. 综合法。
就是将各类绩效考评的方法进行综合运用,以提高绩效考评结果的客观性和可信度。
所以呀,很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
努力吧,年轻人们。

4.绩效考核的方法有哪些

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

扩展资料

作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

参考资料来源:搜狗百科-绩效考核

5.常用的绩效评估方法有哪些

原发布者:11的小艾

3.常用的绩效评价方法绩效考核评价方法分类(一)类别方法适用范围相对评价法排序比较法、配对比较法、强制主要用于确定奖分布法金分配等绝对评价法图尺度法、混合尺度法、目标管理法、行为锚定评价法等事实记录法关键事件法,能力、绩效、态度主要用于观察、记录法,指导记录法记录考核的事实依据量表测评法问卷测评法、行为锚定评价法、主要用于潜力评评价中心法、素质测评法价和适应性评价绩效考核评价方法分类(二)类别方法适用范围比较法排序比较法、强制分布法、配主要用于区对比较法、因素排序法分雇员绩效特性法图尺度法*、混合标准尺度法*行为法关键事件法*、行为锚定等级评价法*、行为观察评价法、评价中心法结果法目标管理法*适用于评价不太复杂的工作质量法比较法A.B.排序比较法因素排序法C.D.配对比较法强制分布法A.排序比较法1、评价等级最高的员工2、仅次于最高的员工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的员工14、评价等级最低的员工B.因素排序法(分因素比较)姓名ABCDEF责任心主动性协调性纪律性合计7811172120C.配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对,分别进行比较。
每一次比较时,给表现好的员工记“+”,另一个员工记“_”。
所有员工都比较完后,计算每个人“+”的个数

6.绩效评估的评价标准包括哪些内容

一、年终绩效考核的基本内容1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别 年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多-维度的内容,它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。

在季度、月度绩效考核中,业绩维度占主要地位,而年终绩效考核在考察工作业绩的同时,也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。
两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。

考核目的 季度、月度绩效考核。
季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。

业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重,这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。
年终绩效考核。

年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。
进行考核时,除业绩维度之外,态度、能力维度都会被纳入考核范围,并且要占到一定的比重。

在年终绩效考核时,一些组织会采用专门的评估方法,例如:对管理者的360度评估,对部门之间服务的质量、满意度调查等。
年度绩效考核中,被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

考核对象 季度、月度考核。
季度、月度考核的重点更多在人的层面上,在于对员工个体的考核。

年终绩效考核。
年终绩效考核包含对部门的考核,而不仅仅是针对个人的考核。

它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。
停留在个体的考核,会因对考核标准、尺度把握的差异,导致整个考核系统出现不公平现象。

在现代考核制度中,会涉及一个概念名词——“二次考核”,它的逻辑是先部门再个人。
这两个维度的结合,才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。

通常情况下,在对集团公司考核时,需要先考核其子公司;在对子公司考核时,先对其部门进行考核;在部门内部考核时,才会涉及个人层面上的考核。
考核内容 季度、月度考核。

季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。
年终绩效考核。

年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。
例如,对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

考核方式 季度、月度考核。
季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。

在对考核结果的运用方面,月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。
年终绩效考核。

年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议,每个人的成绩都是由小组评估得出,会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。
在年终绩效考核组织设计时,对考核的方式需要进行深入探讨,需要一定的纳入考核方式,例如360°评估、服务态度的满意度调查等,而不仅是业绩分值的计算。

因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。
在对考核结果的运用方面,年终绩效考核,一方面作为年终奖金分配的标准,另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。

年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同,其内容、方式等都有所区别。
2.年终绩效考核员工的三个方面 一般来说,年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。

年终考评必须涵盖这三方面,但三者的考核方式是完全不同的:业绩维度主要是运用KPI进行考核,而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。
业绩维度 业绩维度,即个人对公司业绩的贡献,包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。

业绩维度考核多通过KPI考核表单完成,业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。
一般而言,对业务能力的考评,需要从以下方面入手:KPI(关键业绩指标)。

关键业绩指标,就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。
所谓强支撑性指标,简单来说就是它们之间有因果关系。

该指标在操纵上有一定难度,内容结果上也可能产生争议,但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。
总体来说,KPI指标的设计分解有多种方法:第一,关键成功因素法。

关键成功因素法,是指在公司目标确定后,对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。
这是是最核心的一种方法,重点关注寻找因果联系。

第二,鱼骨图。
目标确定后,要明确各个步骤之间的因果内在联系,将影响这个目标的因素考虑周全,例如:人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

第三,因果树。
因果树与鱼骨图的原理基本一致。

第四,平衡计分卡。
它与关键成功因素法最大的区别是,将需要考虑的因素固定。

例如:企业要完成一个目标,需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。
各维度之间应该是强支撑的关系,不能孤立地提取指标。

在平衡计分卡中有一种战略地图法,即画出组织部门的战略地图,通过图上关系提取具有强支撑力的指标,这样才能保证正确的因果逻辑关系。
从财务的维度而言,要想完成目标,或是增加收入,如老客户花钱、新拓展市场;或是降低成本,这是两大最基本的策略。

从客户的维度来讲,客户买东西大概有三方面原因,一是产品优质价低,二是客户很忠诚,与客户的关系好,三是自身的品牌形象。
平衡计分卡的适用性有一定限制,例如,它不一定适合快速成长的中小型企业,或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

第五。

7.绩效评价的方法有哪些

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

8.绩效评价的方法主要有哪些

1、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。

这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的,而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间,每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标,然后将总目标分解,逐级展开,通过上下协商,制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果,强调自主、自觉,但这并不等于领导可以放手不管,领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中,领导要对下属的工作进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;领导要向下级通报进度,便于互相协调;领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题,当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时,适时地修改原定目标。
2、相对比较法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。

最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

3、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

4、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

9.考核方式及评价标准

去百度文库,查看完整内容>内容来自用户:漫步云端木木夕考核方式及评价标准本课程采用理论与实践相结合的形式,成绩构成比例为2:3:5,总计100分,具体标准如下:考核项目一类型:个人作业﹢小组评议形式:【操作】时长:6次书面作业。

至少1次/生课堂5分钟发言。
分数:20%时间:第1周至第14周目标:测试学生学习态度、理论学习水平、运用理论分析解决实际问题的能力。

内容:6次书面作业;至少1次/生课堂5分钟发言。
评价标准:书面作业的态度、质量;发言考察其自学能力、对理论的理解程度、分析解决问题的能力。

附件:考核项目的具体要求及形式考核项目二类型:考试形式:【试讲】时长:10分钟分数:30%时间:第15周目标:学生针对不同年龄段学前儿童社会教育活动的设计水平。
内容:围绕儿童社会性发展的各个结构,选择相应的内容进行活动设计和试讲。

评价标准:100分制。
60分以下为不及格、60—69为及格、70—79分为中等成绩、80—89为良好、90—100分为优秀。

附件:考核项目的具体要求及形式幼儿园社会教育活动评分标准项 目|评 价 要 素|评 价 等 级|评分|优|良|中|一般|活动|设计|(30分)|活动|目标|1.符合《幼儿园教育指导纲要》和《3-6岁幼儿学习与发展指南》精神;|2.符合幼儿的年龄发展水平、经验和需要,具有可行性。
|10|8|6。

10.绩效评价的方法有哪些

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下。

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